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  • Susanne Vathke

Führungsarbeit: Was tun, wenn kaum noch einer den Job machen will?

Jede dritte Führungskraft steckt in einer Identitätskrise – die Jungen mehr als die Alten!


Im Februar 2020 veröffentlichte die Bertelsmann Stiftung in ihrem Führungskräfte-Radar, dass viele Führungskräfte ihre Rolle ambivalent sehen und mit Selbstzweifeln unterwegs sind.

Die Hälfte der deutschen Führungskräfte – so die Zusammenfassung - kommt ihrer Verantwortung als Führungskraft nicht unbeschwert nach.

Diese Tendenz wird sich eher durch die Corona-Krise verstärkt haben.


Was folgt daraus?

Unternehmen und Organisationen werden zunehmend Probleme bekommen, ihre Führungspositionen zu besetzen. Unternehmen ohne Führungskräfte gleicht einer Fußball-Elf ohne Trainer oder einem Schiff ohne Kapitän. Selbst Organisationen mit flachen Hierarchien und New Work Organisationen brauchen Führung. Es braucht jemanden, der den Überblick und die Ziele im Auge behält.


Nun ist die Aussage, dass Führungskräfte zweifeln unterschiedlich interpretierbar. Wenn sich unterschiedliche Generationen hinter dieser Verunsicherung verbergen, dann wäre genau da der Hebel anzusetzen, um Abhilfe zu schaffen. Die Zahlen für meine Vermutung sprechen dafür:


Am höchsten ist die Quote der Zweifelnden bei der

  • Generation Y (41,8 Prozent),

gefolgt von der

  • Generation X (33,6 Prozent).

Die wenigsten Zweifler gibt es bei den

  • Babyboomern (22,1 Prozent).


Ich möchte folgende Vermutungen in den Raum stellen:


Die ältere Generation (bis 1970 geboren)

  • Hat ein Rollenverständnis, das gewachsen und bewährt ist und erhält darin auch Bestätigung im Unternehmen.

  • Sie hat einen Umgang mit belastenden Situationen gefunden und ist im Laufe der Zeit zufriedener geworden.

  • Da die Führungskräfte der älteren Generation an den „Schalthebeln der Macht“ sitzen, können sie trotz der aktuellen Herausforderungen ihr Führungsverständnis bewahren.

  • Sie sehen deshalb keine Notwendigkeit, etwas am Führungsverständnis und an der Führungskultur zu verändern.

Die junge Generation (nach 1970 geboren)

  • „Führen“ hat unter den jüngeren Generationen kein gutes Image. Es ist von tiefer Enttäuschung geprägt.

  • Es gibt wenig überzeugende Vorbilder.

  • Man will nicht so werden wie die Alten.

  • Die Kluft zwischen Jung und Alt in den Teams erschwert das Führen.

  • Die jüngeren Generationen haben andere Werte als die älteren. Menschen zu führen, gehört nicht in ihren Wertekanon.

  • Sie zweifeln, ob Führung heute noch zeitgemäß ist.

  • Allen gemeinsam ist, dass sie zu wenig Unterstützung in ihren Organisationen erhalten, so die Bertelsmann Stiftung.


Conclusio / Schlussfolgerung


Führung ist in der Transformation.


Unsere Anforderung an Führung verändert sich rasant.

Wir nehmen Abschied von dem Führungsimage vergangener Zeiten.

Und das ist gut so.

Hier sind die Älteren gefordert, ihr wertvolles Gut, ihr Wissen und ihre Erfahrung als inspirierendes Angebot zu vermitteln.

In einer beratenden Haltung, die bei Alt und Jung für Entlastung sorgt.

Gefahr ist in Verzug, denn zurzeit verlieren Organisationen ein enormes Wissen, wenn es ihnen nicht gelingt, die Älteren und ihr Know-how mit der Gesamtheit der Organisation zu verbinden.


Die Jungen sind eingeladen, den Benefit in der Führungsarbeit zu sehen.

Als eine mögliche persönliche Wachstumschance, eine Entwicklung, die nicht in den KPI’s abgebildet wird.


Belastete und unzufriedene Führungskräfte wirken nicht motivierend und haben dadurch direkte Auswirkungen auf das Arbeitsergebnis, die Produktivität.

Die Zeit, an einer motivierenden Führungskultur zu arbeiten, lohnt sich also.


Die Unternehmen und Organisationen haben die Aufgaben, günstige Rahmenbedingungen aufzustellen.

Obwohl die Bedingungen für wirksames Führen bekannt sind, erfahren Führungskräfte noch zu wenig Unterstützung.


Mein Anliegen ist es, für Führung zu motivieren und den Sinn generationsübergreifender Führung deutlich zu machen.


Ein altersdurchmischtes Team zu führen macht Unternehmen erfolgreicher und bereichert alle Generationen.








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